DÜŞÜNCE Endüstri TEKNOLOJİ

6 Sigma ve Triz Kalite Yaklaşımları

6 sigma

 

  1. 6 SİGMA TANIMI
  2. ALTI SİGMA ORGANİZASYONU
  3. UYGULAMA SÜRECİ
  4. MOTOROLA VE ALTI SİGMA ÖRNEĞİ
  5. TRIZ’ in DOĞUŞUMU ve GELİŞİMİ
  6. YARATICI (YENİLİKÇİ) PROBLEM ÇÖZME TEORİSİ(TRIZ)
  7. ÇÖZÜM SEVİYELERİ

       KAYNAKLAR

GİRİŞ

Geçmişten günümüze kaliteli ürün hatasız üretim ve hata maliyetlerinin düşürülmesine yönelik arayışlar aralıksız süregelmekte. Bu nedenle ürün tasarımından, kalite yönetimi ve pazarlamaya kadar birçok sistem geliştirdiler.

Bu yöntem ve yaklaşımların en önemlileri kendilerini defalarca kanıtlamış birçok firmanın adeta küllerinden doğuşunu mümkün kılmıştır. Mutlaka önemli birçok yöntem olmasına karşın özellikle dikkat çeken iki yöntem öne çıkmaktadır. 6 sigma ve Trız yöntem ve yaklaşımlarıdır.

Anahtar Kelimeler: 6 sigma, Trız, Kalite, kalite yaklaşımları.

1.    6 SİGMA TANIMI

Altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin  sağladıkları olağanüstü başarılar nedeniyle pek çok yazar ve yönetim bilimcinin ilgi odağı haline gelmiştir. Ancak konunun yeni olması ve hakkında henüz yeterli araştırma yapılmamış olması nedeniyle genel geçer bir Altı Sigma tanımı oluşturulamamıştır. 

Konuyu yukarıda anlatılan gelişim süreci ışığında değerlendiren yazarlar, Altı Sigma’yı; bir  yönetim stratejisi  (Motorola ve diğer çok sayıda şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef (milyonda 3.4 den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuz yakın karşılama hedefi), istatistik yöntem (ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntem) ve kültürel değişim süreci (şirketin müşteri tatmini ve karlılığını arttırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel değişim süreci) olarak tanımlamaktadırlar.

Ancak bu tanımların hiçbiri, yalnız başına Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleriyle ortaya koyacak yeterlilikte değildir. Ayrıca bu tanımlar, pratikte icracı personele çok az yardımcı olmaktadır. Bu nedenle Altı Sigma’yı benimseyen çok sayıda şirketteki uygulamalara dayalı olarak aşağıdaki tanımı geliştirilmiştir.

 “Altı Sigma; organizasyonun temel süreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır.”

MR sıvılarının keşfi 1940’lara dayanmakla birlikte  genellikle bu konudaki araştırmaların çoğu 1990 ve sonrasında gerçekleşmiştir. Günümüzde MR akışkanların kavrama, fren, kilitleme, servo-valf, titreşim sönümleme (süspansiyon), şok emme sistemlerinde kullanımına yönelik yoğun araştırmalar yapılmaktadır.Bunda şüphesiz bu sistemlerin hem aktif hem de pasif kontrol sistem özelliklerini bir arada bulundurması önemli rol oynamıştır.

Dikkat edilirse tanım, Altı Sigma’nın “ne” olduğunu (“tüm çalışanları bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılması”), çabanın “nereye” yöneleceğini (“organizasyonun tüm temel süreçleri”) ve “ne zaman” uygulanacağını (“şimdi ve gelecekte”) açıklamaktadır. “Temel” kelimesi Altı Sigma’nın öncelikle müşteri tatminine en fazla etki eden süreçlere uygulanması gerekliliğini vurgulamak için kullanılmıştır. Bu yaklaşım organizasyonun kıt kaynaklarının önemsiz konular için harcanmasını önleyecektir. 

Ayrıca, Altı Sigma yaklaşımı tüm personelin faaliyetlerini içerdiğinden dolayı, herkes tarafından doğru anlaşılması ve aynı şekilde uygulanması önemlidir. Bu nedenle Altı Sigma, altında yatan felsefeyi de yansıtacak şekilde, ayrıntılı ve operasyonel olarak açıklanmıştır;

“Altı Sigma…” Sigma süreçlerdeki değişkenliğin ölçüm birimidir ve standart sapma olarak da adlandırılır. Örneğin 110 mm çapında bir parça üretmek istediğinizi varsayalım. Müşteriniz de 107 ile 113 mm arasındaki tüm parçaları kabul ediyor olsun. Eğer ürettiğiniz parçaların çapları 108 ile 112 mm arasında ise iyi iş çıkardığınız söylenebilir. Parça çaplarının 105 ile 115mm arasında değişmesi halinde ise, değişkenlik şartları karşılamanızı önleyecektir. Bu üretim performansınızın kabul edilemez olduğu anlamındadır.  Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüttür.  Otomobil üretiminden, lokanta işletmeciliğine kadar, yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. 

Gerçekte, yararlandığımız tüm ürün ve hizmetlerin performansını, farkında olmadan otomatik olarak değerlendiririz. Örneğin köşedeki dükkana her gidişimizde, verilen hizmet kalitesini, daha önceki ziyaretlerimizde, benzer dükkanlarda yaptığımız alışverişlerde geliştirdiğimiz “norm”lara göre ölçeriz. Eğer üst üste yaptığınız üç ziyarette istediğiniz soda markasını bulamazsanız, dükkan kirli ya da tezgahtar kaba ise bunu zihninize kaydedersiniz. Eğer bu böyle sürerse dükkanın beklentileriniz karşılamaktan uzak olduğunu düşünür ve başka biri ile iş yapmaya başlarsınız.

Altı rakamı ise hedeflenen kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde çalışan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigmada çalışıyorsa, bu onun 1.000.000 işlemde ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin büyük bir kısmı, üç ile dört sigma arasında faaliyet gösterir. Bu da yaklaşık olarak 1.000.000 işlemde, 67.000 ile 6.000 hataya karşılık gelir. %99 doğrulukla çalışan bir işletmenin, 3,8 sigma seviyesinde faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat %1’lik hata oranı dahi pek çok durumda kabul edilemez. Bu oran günde 20.000 mektubun kaybolması, haftada 5.000 hatalı ameliyat ve günde 4 uçak kazası anlamındadır.  Örneğin büyük bir pasta salonunu 3.8 sima seviyesinde işlettiğinizi varsayalım. Bu günlük ortalama satışınız olan 200 pastanın 2 tanesinin yanık, kıvamsız, fazla tatlı, tatsız vb. olacağı anlamındadır. Eğer bir mutlu müşterinin mutluluğunu üç kişiye, mutsuz müşterinin mutsuzluğunu on kişiye anlatacağı varsayımından hareket edersek, her gün 20 kişinin pastaneniz hakkında olumsuz şeyler duyduğu sonucuna varabiliriz.

“organizasyonun temel süreçlerini…” Müşteri tatmini ile doğrudan ilgili olan ve şirketin bilanço rakamlarını doğrudan etkileyen faaliyetler “temel süreçler” olarak adlandırılır. Temel süreçler işletmenin asıl faaliyetlerinin olduğu yerleridir. Örneğin bir silah fabrikası için temel süreç her bir silah modelinin geliştirilmesi, imali ve satışı için gerekli tüm faaliyetleridir. Bir banka içinse temel süreç  kredi işlemleri, yatırım karaları, müşteri ilişkileri olabilir. 

Altı Sigma yaklaşımında anahtar süreçler başarının anahtarı durumundadır. Tüm iyileştirme faaliyetleri insan ve kaynak yatırımı gerektirdiğinden, yardımcı süreçlerin iyileştirilmesine ikinci derecede önem verilmeli, temel süreçler iyileştirme faaliyetlerinin odak noktasını oluşturmalıdır. 

Daha açık bir ifade ile hemen dünyayı kurtarmaya çalışmak doğru değildir. Bununla birlikte müşteri ihtiyaçlarını ve iyileştirmeye açık alanları gören pek çok kişi bir anda her şeyi bir anda düzeltmeye çalışır. Fakat bu tepki hiçbir zaman işe yaramaz. Sonuç, kaçınılmaz olarak, zaman ve para israfı, müşteri de dahil olmak üzere herkesin hayal kırıklığına uğraması ve işlerin daha da kötüleşmesidir. Bunun için her bir Altı Sigma projesinde yalnız bir problemi ele alın. Yaratacağınız fark sizi dahi hayrete düşürecektir.  Bu seçimi yaparken dikkat etmeniz gereken temel husus, işe en az çaba ile en fazla yarar elde edebilecek alanlardan başlanmasıdır.

“…müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde…” aslında bu kavram Toplam Kalite Yönetimi tecrübesine sahip işletmeler için yabancı değildir. Bununla birlikte bu işletmelerin çok azı müşteri ihtiyaçlarını anlamak için yoğun çaba göstermişlerdir. Bazıları ise bunu gerçekten istemelerine rağmen bütüncül bir yaklaşım geliştirememeleri nedeniyle başarılı olamamışlardır. 

Altı Sigma ise müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli araçlara hatta bunların fazlasına sahiptir. Bu nedenle Altı Sigma’da müşteriye verilen öncelik sadece kağıt üzerinde kalmaz. Tüm çabalar müşterinin nelere değer verdiğinin tespit edilmesi ve bunların etkin bir şekilde karşılanmasına yöneltilir.  

“…değerlendirmek…” Altı Sigma’da ölçüm ve istatistiksel analizler  (1) süreçlere ilişkin problemlerin sebeplerini tespit etmek, (2) sistemdeki değişikliklerin etkilerini ölçmek amacıyla kullanılır. Bilimsel yaklaşım, süreçlerde değişiklik yapmadan önce süreç performansının değerlendirilmesi ve anlaşılmasını gerektirir. 

Bunun için yönetim öncelikle hangi verilere ihtiyaç duyduğunu belirler ve daha sonra bu verileri en fazla yarar sağlayacak şekilde nasıl kullanabileceğine karar verir.

“…ve iyileştirmek için…” Süreç iyileştirmesi, süreç performansını etkileyen faktörlerin geliştirilmesini içerir. Bu faktörler “malzeme”, “metot”, “insan” ve “makine” olmak üzere dört temel kategoride gruplanabilir. İyileştirme her seviyede yapılabilecek bir faaliyet olmakla birlikte, önemli ve kalıcı kazançlar elde etmeyi sağlayacak temel değişiklikler, mutlaka yönetimin katılımı gerektirir. Örneğin bir yüksek öğretim kurumunun eğitimin etkinliğinin geliştirilmesi, daha nitelikli öğretim üyelerinin derse girmesinin sağlanması, ders programlarının ve içeriklerinin değiştirilmesi, ders sürelerinin kısaltılması gibi değişiklikleri içerebilir. Herhangi bir grup ya da bireyin bu değişiklikleri yapma yetkisi yoktur. Bu durum üst yönetim takımlarının iyileştirme faaliyetlerine iştirak etmelerini zorunlu kılmaktadır.

“…şimdi ve gelecekte…” “ Şimdi” kelimesi halihazırdaki süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesini ifade etmektedir. “Gelecekte” kelimesi ise gelişen pazar şartlarına ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerindeki değişikliklerine hazırlık yapılması gerekliliğine işaret eder. 

“…tüm çalışanların bilgilerinin…” Birçok sürece ait bilgiler mevcut yönetim raporları ya da bilgi sistemleri içerisinde yer almaz. Bu bilgiler daha ziyade işi bizzat icra eden kişilerin zihninde saklıdır. Burada bireysel görüşlerden çok, süreçte yer alan tüm personelin ortak fikirleri önem kazanmaktadır. Sürecin içindeki insanlar, iyileştirme için gerekli bilgi, fikir ve eylemleri üretmek için bir takım olarak çalışmalıdırlar.

Altı Sigma ile diğer problem çözme yaklaşımları arasındaki temel farklılık, analiz ve iyileştirmeyi yapan kişilerin sürecin performansından sorumlu süreç sahipleri olmalarıdır.

“…kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır.” “Kantitatif metotlar” terimi verilerin yapısal olarak özetlenmesinde kullanılan istatistiki ve diğer grafiksel araçları içerir. Bu metotlar, iyi ve kötü performansla ilgili faktörlerin tanımlanması, anlaşılması ve kontrolüne yardımcı olur. 

Son yıllarda kantitatif metotlara verilen öneme rağmen çok sayıda işletmede kararlar, hala fikir ve varsayımlara dayalı olarak verilmektedir. Altı Sigma’da ise verilerle konuşmak esastır. Bunun için öncelikle anahtar değişkenler belirlenir, kantitatif yöntemler ise bu değişkenleri anlamak ve sonuçları optimize etmek için kullanılır.  

2.     ALTI SİGMA ORGANİZASYONU

Altı Sigma’nın başarısı herkesin oynayacağı rolün çok iyi belirlenmesine bağlıdır. Bu denklemin insan gücü tarafıdır. Örneğin bir futbol takımında görev yapan sucu çocuktan, takım kaptanına kadar herkesin açıkça tanımlanmış bir görevi vardır. Ayrıca bu görev tanımları içerisinde iyi bir iş ç ıkaramamanın sonuçları ve başarının sağlayacağı ödüllerde yer alır. Takımın başarısında bu tanımların rolü büyüktür. 

Bu nedenle Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilir. İlk bakışta Uzakdoğu sporlarının yapıldığı bir kulübün organizasyon yapısını andıran bu unvanlar Altı Sigma’nın uygulandığı organizasyonun yapısı, uygulamanın kapsamı ve projelerin türüne bağlı olarak farklılık gösterebilir. Bazı şirketler genel kabul gören unvanlara sarı, mavi vb. kuşaklar eklerken, bazıları ise birkaç kuşakla yetinmektedir. 

Bu nedenle Altı Sigma uygulamalarına geçmeden önce şirketiniz için uygun yapıyı belirlemeniz gerektiği söylenebilir. Aşağıda Motorola, General Electric ya da Arçelik gibi büyük çaplı şirketlerde görülebilecek ayrıntılı bir yapı verilmiştir. Şirketinizin büyüklüğü ve uygulamanızın kapsamına göre bu görevleri birleştirebilir ya da ek görevler oluşturabilirsiniz. Ayrıca bu yapının sabit olmadığı değişen ihtiyaçlara göre yenilenebileceği unutulmamalıdır

Üst Kalite Konseyi Altı Sigma’da projeler organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuşaklar tarafından yürütülür. Fakat sizin de kabul edeceğiniz gibi eğer üst yönetim bu projeleri yeterli önem ve desteği vermezse hiçbir sonuç elde edilemez. Daha açık bir ifade ile eğer üst yönetim Altı Sigma hakkında bilgi edinmek için zaman harcamaz, bu iş için en nitelikli personeli görevlendirmez ve ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamazsa Kara Kuşakların başarı şansı olmayacaktır.

Bunun için özellikle büyük çaplı i şletmelerde bir üst kalite konseyinin oluşturulması yararlı olacaktır. Bu konseyin başlıca görevleri;

  • Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek, · Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak, · elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak, şeklinde özetlenebilir.
  • Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve görevlerini belirlemek,
  • Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak,
  • Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek,
  • Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak,
  • Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak, şeklinde özetlenebilir.

Yönetim Temsilcisi Alt Sigma gayretleri üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma’ya verilen önemi göstermesi ve faaliyetleri kolaylaştırması açısından önemlidir. Yönetim Temsilcisi üst yönetim adına karar verebileceği için proje çalışmaları s ırasında çıkan sorumların çözümü için konsey toplantıları beklenmeyecektir. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri;

  • Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak icrasını sağlamak,
  • gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları, danışmalık şirketleri ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak,
  • Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak, · proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonu/şampiyonlarına yardımcı olmak,
  • belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak, · takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, uygun gördüklerinden yetkisi dahilinde olanları tedarik etmek, yetkisini aşanları üst kalite konseyine teklif etmek,
  • kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak,
  • tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor halinde üst kalite konseyine sunmak, şeklinde özetlenebilir.

Kalite Şampiyonu Kalite Şampiyonu, iyileştirme projelerini Üst Kalite Konseyi adına gözlemleyen kişi/kişilerdir. Aslında Altı Sigma Takımlarını, Toplam Kalite Yönetiminin Çemberlerinden ayıran temel fark da buradadır. Kalite Çemberlerinde iyileştirme konularının seçimi ve projelerin yürütülmesi tamamen çember üyelerinin sorumluluğundayken, Altı Sigma’da bir miktar yönlendirme söz konusudur. Ancak bu yönlendirme takımların inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarına zarar vermemeli, fakat işletme amaçlarına doğrudan katkı sağlamayan projelerle zaman harcamalarını önlemelidir. Kalite Şampiyonun başlıca görevleri;

  • iyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak,
  • iyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek, · iyileştirme takımları arasında koordineyi sağlamak,
  • hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirmesi vb. tedbirler almak,
  • iyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek,
  • iyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak, şeklinde özetlenebilir.

Uzman Kara Kuşak Altı Sigma ile ilgili her konuda en üst düzey teknik bilgiye sahip uzmandır. Bu görev, Altı Sigma çalışmalarının başlangıcında dış kuruluşlardan kiralanan bir danışman tarafından yürütülebilir. Uzman Kara Kuşağın başlıca görevleri;

  • iyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak üzere her konuda teknik destek sağlamak,
  • Kalite Şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak, · iyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir araya getirmek ve özetlemek,
  • Altı Sigma konusunda eğitim vermek,
  • Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamak, şeklinde özetlenebilir.

Kara Kuşak İyileştirme Takımının lideridir. İyileştirme projelerinin seçimi, yürütülmesi ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur. Kara Kuşak görevini yürüten kişi asli görevini proje tamamlanıncaya kadar bir başkasına devreder. Proje bitiminde ise aynı göreve devam edebileceği gibi daha üst bir göreve terfi edebilir. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde kullanarak, işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdırlar. Bunun için Kara Kuşaklar, Uzman Kara Kuşak ya da dış eğitim kuruluşları tarafından ortalama dört ay süreli eğitime tabii tutulurlar. Ancak eğitim bir hafta ders üç hafta uygulama şeklinde icra edildiğinden, Kara Kuşaklar birinci haftanın sonunda küçük çaplı projelere liderlik edebilirler. Kara Kuşakların başlıca görevleri;

  • iyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek,
  • iyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişliklerini kalite şampiyonuna teklif etmek,
  • takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı olmak,
  • takım üyeleri arasında iş/görev dağılımını yapmak,
  • iyileştirme projesini yönetmek ve projenin miadında tamamlanmasını sağlamak,
  • bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna bildirmek,
  • takım üyelerine Altı Sigma araçlarını kullanımı ve proje görevlerinin yerine getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak, şeklinde özetlenebilir.

Yeşil Kuşak İyileştirme takımı üyelerine verilen addır. İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı personelden oluşur. Yeşil Kuşakların temel ölçüm ve analiz yöntemlerini iyi derecede bilmeleri ve bilgisayar yazılımları yardımı ile analizleri çok rahat yapabilecek yeterlilikte olmaları gerekmektedir. Bunun için Yeşil Kuşaklar proje takımlarının belirlenmesini müteakip ortalama iki hafta süre ile eğitime tabii tutulurlar. Daha önce Yeşil Kuşak eğitimi almış çalışanlar bu eğitime girmeyebilirler.

3.                UYGULAMA SÜRECİ

Altı Sigma’nın amacı müşteri tatminini ve şirket performansını arttırmaktır. Bunun için sistem ve süreçlerde müşteri tatminini ve şirket performansını olumlu yönde etkileyecek değişiklikler yapılmalıdır. Ancak bu değişiklerin uygun bir “planlama” olmaksızın gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Planlama ise iyi tahmin yeteneği gerektirir. Hatta W.E. Deming (1997b:101), yönetimin aslında tahmin olduğunu savunmaktadır. Ayrıca tahmin, konu hakkında bilgiye dayanmalıdır. Bilgi ise iç güdelere dayalı olarak geliştirilemez. Bu nedenle, bilginin geliştirilmesinde bilimsel metot kullanılarak toplanan verilerden yararlanılmalıdır.  Bilimsel metodun işletme faaliyetlerine uygulanmasında kullanılan çok sayıda iyileştirme modeli bulunmaktadır. Fakat bu modellerin hemen hemen hepsinin W.Edwards Deming’in PUKÖ – Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al döngüsüne dayandığı söylenebilir.  Biz ise bu kitapta Altı Sigma Organizasyonlarında yaygın olarak kullanılan TÖAIK3 – Tanımla, Ölç, Analiz, İyileştir ve Kontrol döngüsünü inceleyeceğiz. Temel olarak PUKÖ modelinden büyük bir farklılık göstermeyen TÖAIK modelinde sadece ölçme ve iyileştirme süreçleri özel olarak vurgulanmış ve bu süreçler ayrı birer aşama olarak ifade edilmiştir.

Tanımla bu aşamanın amacı projenin amaç ve kapsamı tanımlanmasıdır. Bu aşamada dikkat etmeniz gereken hususlar; 

  • seçilen projenin imkân ve kabiliyetlerinize uygun olması,
  • daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması ve
  • problemlerin net ve mümkün olduğunca sayısal olarak tanımlanması şeklinde özetlenebilir.

Dolayısıyla ilk olarak tespit ettiğiniz problemin elinizdeki imkân ve kaynaklarla çözülebilecek nitelikte olmasına dikkat edin. Hava şartları gibi düzeltilemeyecek şeylerden yakınmayı bırakın. Çözebileceğiniz şeylere odaklanın. Karanlığa lanet okumanın yararı yoktur.

Ayrıca seçtiğiniz problemin şirketiniz için önemli bir sıkıntı kaynağı olduğundan ve düzeltilmesi halinde büyük yarar sağlayacağından emin olun. Bunun için özellikle şirketinize mali külfet getiren ve müşteri tatmini olumsuz etkileyen alanlara, Altı Sigma terimiyle Kritik Kalite Faktörlerine (KKF) odaklanın. Örneğin savaş sırasında bir pastanenin bombalanması sivillerin bir süre güzel tatlılardan mahrum edebilir fakat savaşın kazanılmasına katkı sağlamaz. Bunun için hava alanı, cephanelik, tersane vb. lerine saldırmanız gerekir.  

Benzer şekilde bir futbol takımı oyuncularının rakip takım ile karşılaştırıldıklarında daha kısa boylu olabilirler. Fakat bu da bir KKF değildir. Futbol takımının performansını arttırmak isteyen biri öncelikle KKF’leri belirlenmelidir.

İlk iki kriteri karşıladıktan sonra yapmanız gereken şey problemin daha ayrıntılı ve herkes tarafından anlaşılacak şekilde tanımlanmasıdır. Bunun için yapacağınız tanımın açık ve mümkün olduğunca sayısal olmasına özen gösterin. “Kalitemiz tutarlı değil”, “Müşteriler Maraş usulü dondurmalardan hoşlanmıyorlar” ifadeleri size ne anlatıyor? Bu tür ifadelerden hareketle, kaliteyi nasıl daha tutarlı yaparsınız ya da Maraş usulü dondurmalar ile ilgili şikayetleri nasıl azaltırsınız? Problemi ne kadar ayrıntılı tanımlarsanız, hedefiniz o kadar kesin olur ve başarı şansınız artar. 

Eğer doktora gider ve kendiniz iyi hissetmediğiniz söylerseniz ve oda size daha fazla soru sormaz ya da herhangi bir test uygulamazsa sizi iyileştirme konusunda pek de istekli olmadığı söylenebilir. Açıklık, açıklık, açıklık! Bu da problemin net bir şekilde tanımlanması ile mümkündür. Etkili ordular savaşta düşman tesislerini ezbere bombalamazlar. Bunun yerine kritik tesisleri koordinatları ile belirleyerek saldırıları buralarda yoğunlaştırırlar. Böylece herkes nereyi vuracağını net olarak bilir. 

Problemler yazıya dökülmesi, şirketin üzerinde gezinen kara bulutların, düzeltilebilecek açık ve özel maddelere dönüşmesini sağlar. Problemlerin parçalara ayrıldığını, listelendiğini ve müdahale edildiğini görmek herkese güven verir. Aynaya bakıp kilo vermem gerekiyor demek yerine kaç kilo olduğunuz ve kaç kiloya düşmek istediğiniz belirleyin bazı şeylerin imkânsız olmadığını göreceksiniz.

Ölç Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün değildir. 

Bu aşamadaki en kritik faktör ise neyin ya da nelerin ölçüleceğinin doğru belirlenmesidir. Aksi taktirde harcayacağınız emek ve kaynakların karşılığı, hiçbir kullanım alanı olmayan sayfalarca veri olacaktır.

Şimdi bir an doktorunuzun muayenehanesine dönelim. Kendinizi iyi hissetmediğinizi söylediğinizde doktorunuzun size “peki şu testleri yaptırın” demez. Çünkü hangi testlerin yapılması gerektiği hakkında henüz bir fikir edinememiştir ve testlerin bilinçsiz bir şekilde yapılması zaman ve para israfına neden olur. Bu nedenle nerenin ağrıdığı, ağrının ne zaman başladığı gibi sorularla olasılıkları azaltmaya çalışır. Yeterli bilgiyi edindiğinden emin olduktan sonra hangi testlerin yapılması gerektiğine karar verir. 

Benzer şekilde belli bir süreçteki hataları –iyileştirme fırsatlarını– belirlemek için yapılacak analizler öncesinde, problem sahaları doğru olarak belirlenmeli ve kullanılacak yöntemler bu bilgilerin ışığında seçilmelidir. 

Altı Sigma Basamakları içerisinde, verilen önem ve değer, harcanan para ve zaman açısından en fazla göz ardı edilen aşamanın ölçüm olduğu söylenebilir. Ölçüm sırasında somut bir sonuç elde edilmediğinden bu parlayan bir basamak değildir. Bu nedenle bu basamak bir an önce geçme eğilimi yaygındır. Fakat bu doğru değildir. Çünkü kantitatif veriler Altı Sigma’nın temelini oluşturur. İyi veri olmaksızın iyi kararlar alamazsınız.

Analiz Şimdi problem sahalarını doğru olarak belirlediniz ve problemlerin büyüklüğünü sayısal olarak ortaya koydunuz. Peki elde ettiğiniz verileri nasıl yorumlayacaksınız? Öncelikli problemleri nasıl belirleyeceksiniz? Tecrübeleriniz tabii ki size yardımcı olacaktır, fakat “ne diyorsam o” anlayışının Altı Sigma ’da yer almadığını unutmayın.

Bunun için öncelikle her bir problemin işletme karına, müşteri tatminine, performansa ve üretkenliğe etkilerini belirlemelisiniz. Ayrıca rakiplerinizin aynı alanlarda yaşadıkları problemlerle yapacağınız kıyaslamalar (benchmarking) size çok değerli bilgiler sağlayacaktır. Seçtiğiniz problemle ilgili olarak onlar ne gibi önlem almaktalar? Performansları sizinki ile karşılaştırıldığında nasıl? Çok sayıda şirket performanslarını sayıya dökmeden önce, kendilerinin alanlarında kalite, etkinlik ve müşteri tatmini konusunda en iyi olduklarını düşünürler. Fakat çevreye baktıktan ve kendilerini rakipleri ile karşılaştırdıktan sonra genellikle düşündükleri kadar istisnai olmadıklarının farkına varırlar.

Eğer mevcut durum ile ideal durum arasındaki fark yeterince büyük değilse ya da kapatılması halinde size önemli bir avantaj sağlamayacaksa bir sonraki probleme geçmeniz mantıklı olacaktır. Diğer yandan problemin, genel performansınızı ve rekabet gücünüzü önemli derecede etkilediği sonucuna vardıysanız bu kıymetli maden üzerinde çalışmaya başlayabilirsiniz.

Burada cevaplanması gereken bir diğer önemli soru da hataların niçin yapıldığı ve bunların nasıl onarılacağıdır. Deneyi doğru kurarsanız elde edeceğiniz rakamlar size cevapları verecektir. Eğer ihtiyaç duyduğunuz rakamlara sahip değilseniz geri dönün ve yeni bir deneye başlayın – tıpkı doktorların yeni testler istediği gibi.

Eğer hataların ne zaman, nerede, ne kadar sıklıkla oluştuğuna cevap verebiliyorsanız, ihtiyaç duyduğunuz bilgiye sahipsiniz demektir. Fakat yalnız belirtilere odaklanmayın. Altta yatan nedenleri bulun. Eğer problemi aramayı yarı yolda bırakırsanız yarım bir çözüm elde edersiniz. Tekrar diyet örneğine geri dönecek olursak, eğer kaç kilo olduğunuz doğru olarak biliyorsanız hedef bir kilo belirleyebilir ve bu hedefe ulaşmak için diyet, egzersiz programı ve miat içeren bir uygulama planı hazırlayabilirsiniz.

Fakat iş dünyası tabii ki bu kadar basit değildir. 

Bu nedenle Kara Kuşaklara verileri mümkün olan en etkin yollarla toplamaları ve değerlendirebilmeleri için diğer konuların yanında istatistik düşünme yeteneği kazandırılır.

İyileştir Bu aşama problemin ortadan kaldırılacağı ya da etkilerinin azaltılacağı andır. Ancak zihninizdeki çözümleri hemen uygulamaya koymadan, bundan önceki üç basamaktan elde ettikleriniz gözden geçirmenizi tavsiye ediyoruz. Bu gözden geçirme sonucunda problemin;

  • herkes tarafından anlaşılabilecek derecede net ve ayrıntılı olarak tanımlandığını,
  • mevcut imkan ve kaynaklarınızla çözülebilecek nitelikte olduğunu,
  • giderilmesi halinde şirketinize büyük yarar sağlayacağını,
  • çözümüne yardımcı olacak doğru verilere sahip olduğunuzu ve
  • temel nedenlerinin ve bunların nasıl giderileceğinin doğru olarak belirlendiğini, düşünüyorsanız elinizdeki çözümleri denemeye başlayabilirsiniz. Tabii ki bu çözümler insanların daha çok çalışmasını, daha fazla gayret göstermesini öngören tavsiyeler olmayacaktır. İşi sadece oyunculara bağırmak olan antrenörü hatırlayın. Sizce başarı şansı ne?

İş dünyası da bundan pek farklı değildir. Hedefler çoğunlukla yöneticilerin içgüdüleri doğrultusunda belirlenir. Genel kurul toplantısında, verimliliği % 5 arttırma kararı alınır ve bu tüm şirkete duyurulur. Fakat bunun nasıl yapılacağı belli değildir. Peki verimliliği herhangi bir yöntem olmaksızın % 5 arttıracağınıza inanıyorsanız bunu neden %10 hatta % 30 yapmıyorsunuz? Bu hedefleri tutturmak zorunda olan orta kademe yöneticilerinin tek umutları ise çalışanların daha fazla gayret göstermesidir. Bunun için bazıları bağırma bazıları ise yalvarma yolunu seçer.

Kontrol: Şimdi birinci futbol liginindeki şampiyonluk mücadelesini düşünün. Ankaragücü, Kocaelispor, Gaziantepspor gibi takımların ilk haftalarda lider olduklarını hatta bu liderliği sekiz on hafta sürdürdüklerini görebilirsiniz. Ancak belli bir süre sonra meydanı yine dört büyüklere bırakmaları sizi şaşırtmaz. Peki bu takımların kazandıkları başarıyı sürdürememelerinin sebebi nedir?

Yine diyet örneğine insanların kilo vermesini sağlayan pek çok yöntem bulunmaktadır. Ancak zor olan bu kiloyu korumaktır. Kilo vermek için estetik ameliyat olan ve verdiği kiloları birkaç hafta içersinde alan birini düşünün. Geride, harcanan paralar ve çekilen acılardan başka hiçbir kalmamıştır.

Günümüz işletmelerinde de temel problem nasıl başarılı olunacağından ziyade nasıl başarılı kalınacağıdır. Eminim hepiniz çok sayıda başarı hikayesine şahit olmuşsunuzdur. Ancak eğer biraz zihninizi zorlarsanız bunların pek çoğunun uzun vadeli olmadığını hatırarsınız. Çok sayıda şirkette yıldızların sönmesi parlaması kadar doğal karşılanır. Ancak ister farkında olun ister olmayın bunun şirketinize faturası büyüktür. Çünkü kilo örneğinde olduğu gibi başarının sürdürülememsi, tüm çaba ve kaynakların boşa gitmesine yol açar. İşte bu nedenle “kontrol”, Altı Sigma’nın en önemli aşamasıdır. Bu aşamada özetle;

  • ilk dört aşama sonunda sağlanan kazançlar değerlendirilir,
  • bu kazançların sürdürülmesi ve arttırılması için neler yapılabileceği karalaştırılır ve
  • Altı Sigmanın güçlü araçları yardımı ile en küçük başarıların dahi kalıcı olması sağlanır.

4.                MOTOROLA VE ALTI SİGMA ÖRNEĞİ

Motorola kaliteyi zor yoldan – büyük zararlar, rekabetçi konumun kaybı, iflasın eşiğine gelme vb. – öğrenen pek çok şirketten sadece biridir. Ancak Motorola’nın bu öğrenme sonrası verimlilik, üretkenlik, karlılık, müşteri tatmini gibi konularda sağladığı olağanüstü başarılar onu diğerlerinden ayırmaktadır. Şirketin 1988 yılındaki Genel Müdürü Bob Galvin’in, Beyaz Sarayda Malcolm Baldrige Kalite Ödülü’nü alırken, bu başarıyı Altı Sigma olarak adlandırdıkları bir yaklaşıma borçlu olduklarını söylemesi, Altı Sigma’yı çok sayıda şirketin ilgi odağı haline getirmiştir.

Aslında Motorola Şirketi’nin yöneticileri de diğerlerinden pek farklı değildi. Onlar da yaşadıkları problemlerin çözümünü diğer pek çok şirketin yöneticisi gibi şirket dışında arıyorlardı. Ta ki bir Japon firması, Motorola’nın ABD’deki bir televizyon fabrikasını satın alana kadar. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması, Motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamalarına yol açtı. Artık bazı şeyleri hatalı yaptıklarını kabul etmeliydiler. Her şeyden önce kalite ciddiyetle ele alınmalıydı.

İşe kalite güvence bölümünden başlandı. Diğer pek çok şirket gibi Motorola’da da ürün kalitesinden birinci derecede bu bölüm sorumluydu. Bu sorumluluk müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve kalite sistemlerinden planlanan sonuçların alınması gibi çok ciddi görevleri içeriyordu.

Ancak uygulamada bir takım problemler söz konusu idi. Birincisi, ürün kalitesi ile ilgili doğrudan sorumluluk taşımayan icracı personel –üretim hattı çalışanları, hizmet sağlayıcıları vb.– kaliteyi iş yapmanın ve başarının önündeki bir engel olarak görüyordu.  Ayrıca tüm ödüllerin üretim miktarı gibi nicel ölçütlere bağlı olması, kaliteyi yüksek kazancı frenleyen bir maliyet merkezi konumuna sokmuştu. Kalite güvence bölümü ise bir türlü kontrol sağlayamadığı bu konuda çaresiz kalmaktaydı.

Bu kısır döngüyü fark eden Motorola’nın üst yönetimi çıkışı, yöneticileri kendi bölümlerinin kalitesinden sorumlu tutmakta buldular. Böylece kalite güvence bölümünün görevi de, bölüm yöneticilerine kaliteyi başarmalarında yardımcı olmak, onlara kalite danışmalığı ve eğitimi sağlamak olarak değiştirildi.

Ayrıca muhasebe ve pazarlama gibi bölümlerindeki ‘kalite’ ile  üretim katındaki ‘kalitenin birbirinden çok farklı olması i şleri güçleştiriyordu. Benzer durum karmaşık bir ürünün kalitesinin sağlanması ile basit bir ürünün kalitesinin sağlanması için de söz konusuydu.

Bu nedenle şirketteki tüm birimler ve tüm ürünler için uygun bir yaklaşım gerekmekteydi. Ayrıca bu yaklaşım objektif olmalı – veri ve ölçümlere dayanmalıydı.

Bunun için hata oranlarını ölçen bir yaklaşım belirlediler. Fikir basitti: Tüm ürünler imalat sırasında uygun ya da uygun olmayan basamaklardan geçerler. Benzer durum her türlü hizmetin sağlanması için de geçerlidir. Dolayısıyla her bir süreç basamağı bir ‘hata olasılığı’dır ve bu olasılık standard bir ölçüm birimi olarak kullanılabilir. Basit ürünler daha az, karmaşık ürünler daha fazla hata olasılığına sahip olacaktır.

Motorola bu kalite ölçümünü somutlaştırmak için MHO: Milyonda Hata Olasılığı –bir milyon işlem basamağında hata yapma olasılığı–  kavramını geliştirdi ve 1985 yılında itibaren bu ölçütü uygulamaya koydu. 1987 yılında üst yönetimin kalite iyileştirme konusundaki iddialı gayretlerinin etkisi ile Altı Sigma hedefi, yani bir milyon basamakta 3.4 hata hedefi belirlendi. Bu aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefiydi.

Ancak hedef, yalnız başına bir anlam ifade etmiyordu. Bunun için öncelikle hedefi gerçekleştirmek için gerekli yöntem ve araçlar geliştirildi. Basit grafik gösterimlerden ileri istatistik tekniklere kadar uzanan bu yöntem ve araçlar iyileştirme için altyapı sağladı. Fakat asıl fayda bunların şirketin tüm kademelerinde etkin olarak kullanılması ile sağlandı. Altı Sigma’ya şirket bazındaki bu bağlılık ise beraberinde bir kültür değişimini getirdi.

5.                TRIZ’ in DOĞUŞUMU ve GELİŞİMİ

Teknolojiye dayanan fakat psikolojiye dayanmayan iyi bir yaklaşım Eski Sovyetler Birliğinde 1926 da doğan Genrich S. Altshuller tarafından geliştirilmiştir. İlk buluşunu 14 yaşında su altı dalma ile ilgili aldı. Onun bu hobisi meslek olarak makina mühendisliğine yöneltti. 1940 larda Rus ordusunda patent uzmanı olarak, buluşçuların patentlerini doldurmalarına yardımcı oluyordu. Ancak buluşçular sık sık problemlerin çözümü için de kendisinde yardım istiyordu. Problem çözmeye olan merakı standart metotları araştırmaya itti. Bulabildiği psikolojik araçlardı ve bunların ihtiyaca cevap veremediğini tespit etti. En azından yenilikçilik/yaratıcılık teorisinin aşağıda belirtilenleri sağlaması gerektiğine karar verdi. 

 

  1. sistematik olmalı, adım-adım prosedürü
  2. geniş bir çözüm uzayında ideal çözüme yönlendirebilmeli
  3. psikolojik araçlara bağlı olmayan ve tekrarlanabilen ve güvenilir olmalı
  4. yaratıcı/yenilikçi bilgiye erişebilir olmalı
  5. Yaratıcı/yenilikçi bilgiye ekleme yapılabilir olmalı
  6. bahsedilen problem çözme gibi kolay olmalı.

Daha sonraki bir kaç yıl içinde yaklaşık 200 000 patent inceleyerek yaratıcı/yenilikçi problemlerin nasıl çözüldüğünü belirlemeye çalıştı. Bugün bu rakam 1 500 000 patentin üzerindedir. Bunların sadece 40 000 bir şekilde yaratıcı/yenilikçi çözümlerdir. Diğerleri basit geliştirmelerdir. Altshuller yaratıcı/yenilikçi problemi, çözümün diğer bir problemin ortaya çıkmasını sağlaması olarak tanımlamıştır. Örneğin bir metal plakanın dayanımını artırmak ağırlığının artmasına sebep olması gibi. Patentler üzerine de yaptığı çalışmasında çelişkileri çözen veya yok eden çözümlerin tanımlandığını bulmuştur. 

Altshuller bu patentleri farklı bir şekilde sınıflandırmıştır. Bu sınıflandırmayı otomotiv, tekstil vb gibi endüstrileri yerine problem çözme işlemini göz önüne alarak yapmıştır. Aynı problemlerin kırk ana yaratıcı/yenilikçi prensiplerin kullanılarak tekrar tekrar çözüldüğünü belirlemiştir. Eğer buluşçular bu prensipleri daha önceden biliyor olsalardı çözümlere daha kolay ve kısa zamanda ulaşabilecekleri sonucuna varmıştır.

6.                YARATICI (YENİLİKÇİ) PROBLEM ÇÖZME TEORİSİ(TRIZ)

Teknolojiye ve çağımız teknolojisinin kaynağı olan bilime egemen ülkeler, sanayi başta olmak üzere, bütün ekonomik etkinlik alanlarında mutlak bir üstünlük elde etme yolundadırlar. Kısacası, teknoloji, ulusların rekabet üstünlüğünün tek anahtarı haline gelmiştir. Dolayısıyla da dünya nimetlerinin yeniden paylaşılmasında ve toplumsal refahın yükseltilmesinde bilim ve teknoloji alanındaki üstünlük belirleyici olmaktadır.  

Uluslar arası hizmet ve teknolojik alanlarındaki rekabet gittikçe daha çetin olmaktadır. Bu durum bir krizler devri olduğu kadar bir fırsatlar devridir de. Gümrük duvarlarının ve geleneksel korumacılığın giderek kalktığı bir dünyada rekabet edebilmek için belirleyici olan faktör, pazarlanabilir yeni ürün ve üretim yöntemleri, yeni yönetim teknikleri ve yeni teknolojiler geliştirmeye yönelik, bütünsel bir yeteneğin kazanılmış olmasıdır.  

Ancak, bireylerin yaratıcılık yeteneğinin ve kuruluşların problem çözme kabiliyetlerinin, esas temeli insan beyninin soyut kapasitesine dayanmaktadır. İyi bir eğitim görmüş olmalarına rağmen konularında uzman teknik elemanlar ve araştırmacılar her zaman yeterince yaratıcı değildirler.  

Yaratıcılık için esin gerekli olmakla beraber sınırlarının ötesini düşünebilmek esas gerekliliktir. “Teknik elemanlar ve araştırmacılar kimya, makine, bilgisayar vb. gibi konularında kendi bilgi ve deneyimlerini artırırlar ancak aynı zamanda da yaratıcılık yeteneklerini kaybetmektedirler” denilmektedir. O halde “yaratıcılık/yenilik yeteneği” mizi nasıl geliştirebiliriz veya artırabiliriz. Yıllardan beri bu sorunun cevabı aranmış ve tamamen insan beyninin soyut kapasitesine bağlı yöntemler geliştirilmiştir. Bu durumun değiştirilmesi olasılığı taşıması konusunda son zamanlarda TRIZ’ e dikkat çekilmektedir

7.                ÇÖZÜM SEVİYELERİ

Altshuller, 1960 ve 1970’li yıllarda çok miktarda patentlerin analizi sonucunda buluşların değerlerinin aynı olmadığı sonucuna varmış ve buluşlar için beş seviye önermiştir. 

     Sevive 1. Yaratıcılık gerektirmeyen, kişisel bilgilerle ve metotlarla çözümün kolayca      bulunabilinen problemlerin çözümü. Çözümlerin yaklaşık % 32 bu sınıfa girmektedir. 

     Seviye 2 Endüstrideki bilinen metotları kullanarak mevcut sistemin üzerinde küçük      değişikliklerin yapılması. Çözümlerin yaklaşık % 45 bu sınıfa girmektedir. 

     Seviye 3. Endüstri dışı bilinen metotları kullanarak mevcut sistem üzerinde yapılan önemli      değişiklikler. Çelişkiler çözülmüştür. Çözümlerin yaklaşık % 18 bu sınıfa girmektedir. 

     Seviye 4 Sistemin fonksiyonunu yerine getiren yeni bir prensip kullanan yeni jenerasyon      teknoloji kullanılması. Çözüm teknolojiden çok bilim içerir. Çözümlerin yaklaşık % 4 bu      sınıfa girmektedir. 

     Seviye 5. Öncü bir sistemin veya tamamen bilimsel bir buluş. Çözümlerin yaklaşık % 1 bu      sınıfa girmektedir. 

Seviye yükseldikçe gerekli olan bilginin miktarıda çoğalmaktadır. Aşağıda tabloda özet olarak verilmiştir. 

Bu tablodan da anlaşılacağı gibi mühendislerin karşı karşıya oldukları problemlerin %90 nının çözümü bir yerde çözülmüş olarak mevcuttur. Eğer mühendis ideal çözüme giden yolu izlerse ve çalışmasını kişisel bilgisinden ve tecrübesinden daha üst seviyede ararsa, çözümlerin bir çoğunun şirketinde, endüstrisinde veya diğer bir endüstrideki bilgilerle hali hazırda çözümün olduğunu belirleyecektir. 

Örneğin Alet yapımında kullanılan suni elmaslardaki görülemeyen çatlakların problemi. Geleneksel yöntemlerle yapılan elmas kesme işleminde kullanılıncaya kadar görülemeyen yeni çatlar oluşur. Buradaki problem elmas kristallerini yeni çatlaklar oluşturmadan doğal çatlaklarından ayırmaktır. 

Yeşilbiberleri konserve yapmak için tohumlarından ayırmada kullanılan metot kullanılabilir. Bu metot da biberler kapalı bir kaba yerleştirilir ve kaptaki basınç 8 atmosfer basıncına kadar artırılır. Biberler büzülür ve tohumlarının olduğu sap kısımdan kırılır. Daha sonra basınç aniden düşürülerek zayıf bölgelerinden ayrılarak tohumlu kısım dışarıya fırlar. Benzer teknik elmasların doğal çatlaklarından başka çatlaklara sebebiyet vermeden ayrılmalarını sağlamak için kullanılabilir.  

Altshuller patentlerdeki problemleri çelişkileri ve çözümleri inceleyerek ve yorumlayarak TRIZ olarak isimlendirilen yaratıcı/yenilikçi problem çözme teorisini geliştirmiştir.

 

 

KAYNAKLAR

Betsi Harris Ehrlich (2002) Transactional Six Sigma and Lean Servicing: Leveraging Manufacturing Concepts to Achieve World-Class Service Saint Lucie Press.

Dick Smith, Jerry Blakeslee (2002) Strategic Six Sigma: Best Practices from the Executive Suite John Wiley & Sons.

Earl Naumann, Steven H. Hoisington (2001) Customer Centered Six Sigma: Linking Customers, Process Improvement, and Financial Results American Society for Quality. 

Forrest W. Breyfogle III , James M. Cupello, Becki Meadows (2000) Managing Six Sigma : A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success WileyInterscience.

Forrest W. Brefogle (1999) Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods WileyInterscience.

George Eckes (2000) General Electric’s Six Sigma Revolution: How General Electric and Others Turned Process Into Profits John Wiley & Sons. 

Greg Brue, Roger A. Formisano (2002) Six Sigma For Managers McGraw-Hill Trade.

George Eckes (2001) Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and Technical Change John Wiley & Sons.

Lowell Jay Arthur, Jay Arthur (2000) Six Sigma Simplified LifeStar.  

Peter S. Pande, Larry Holpp, Pete Pande, Lawrence Holpp  (2001) What Is Six Sigma? McGraw-Hill Trade.

Peter S. Pande et al, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Michael L. George (2000) The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance McGraw-Hill Trade

  1. Kapucu (2013) Yaratıcı Problem Çözme Metodolojisi Trız, Gaziantep Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü.
İçerikler